06 Sep ‘La transparence est parfois difficile, mais nous n’avons pas de secrets’ – Trends (Août ’21)
Selon Thijs Claes, CEO de Daddy Kate et membre de la deuxième génération de l’entreprise familiale, les acquisitions sont le seul moyen de parvenir à une croissance structurelle. Son approche directe, sa transparence radicale et son modèle de collaboration participative conduisent à des employés engagés.
Daddy Kate a été fondée en 1978 par le père Claes, qui a fait de l’imprimerie une entreprise florissante. Ses deux filles ont rejoint l’entreprise en 2006 et ont souhaité prendre la relève après trois ans. Le fils Thijs Claes n’était pas intéressé et n’avait pas mis les pieds dans l’imprimerie depuis dix ans. « Je suis un germaniste-philosophe de formation et d’enseignement », dit-il. « Ma mère m’a convaincu de lui donner une chance pendant un an, afin que je comprenne de quoi il s’agissait. Je pensais que c’était une proposition juste. » Il a commencé en 2009 et dit avoir eu de la chance car la crise financière faisait rage. « L’entreprise était en grande difficulté. Le chiffre d’affaires de nombreux clients avait chuté jusqu’à 30 % et mon père n’avait plus l’énergie qu’il avait auparavant. Tout était beaucoup moins sous contrôle que je ne le pensais, et j’ai vu cela comme un grand défi. »
« Nos employés décident qui sera le chef d’équipe et qui pourra les représenter dans l’équipe de direction ».
Thijs Claes est resté à bord et est devenu le CEO en 2013. L’imprimerie travaille pour des retailers, des agences de communication et d’événementiel et de grandes associations. L’offre comprend l’impression offset classique, l’impression numérique personnalisée et l’impression pour l’extérieur. Avec 100 employés en Belgique et 25 en France, l’imprimerie a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de 23 millions d’euros. Au cours des deux dernières années, Daddy Kate a racheté quatre autres entreprises du secteur. « C’est le seul moyen pour une entreprise de notre taille de se développer structurellement », explique Thijs Claes. « Le marché a diminué de 40 % au cours des dix dernières années, car une partie de la communication qui se faisait sur papier est désormais numérique. Ces ventes ne reviendront pas. »
Transparence radicale
Daddy Kate a donc choisi la stratégie de customer intimacy. Elle recherche des clients qui veulent un service et une valeur ajoutée. Il ne cherche pas nécessairement le prix le plus bas, mais une solution à un besoin. « Cela contraste avec les imprimeries qui se concentrent sur l’automatisation, l’amélioration des processus et la réduction des coûts. En raison de la contraction du marché, il est logique de produire aussi efficacement que possible – nous le faisons aussi – mais cela ne constitue pas toujours la meilleure solution possible pour le client. » Thijs Claes ne voit que des avantages à une stratégie aussi claire. « Il est parfois difficile de dire au revoir à des clients qui ne sont intéressés que par un prix bas. Ces dernières années, nous avons délibérément supprimé quelque 3 à 4 millions d’euros de ventes et les avons remplacées par de nouveaux clients qui s’inscrivent parfaitement dans notre stratégie. »
Ce dévouement envers le client se reflète également dans le nom Daddy Kate. « En 2015, l’imprimerie était constituée d’un amalgame de dix entreprises. Nous voulions un nouveau nom qui ne soit plus lié à notre nom de famille ou qui contienne des termes tels que « imprimé », « impression » ou « graphique ». Quand quelqu’un a eu l’idée de Daddy Kate, toutes les pièces du puzzle se sont mises en place. Le nom est à la fois masculin et féminin, le mot « papa » fait référence à l’entreprise familiale, il est ludique, donc accrocheur, et il symbolise notre stratégie de customer intimacy ».
Thijs Claes a également une stratégie claire dans le domaine des ressources humaines. Il est partisan du modèle de coopération participative, inspiré par l’homme d’affaires brésilien Ricardo Semler, pour qui les employés engagés sont le fondement de toute entreprise prospère. « Semler appartient également à la deuxième génération et a réformé en profondeur l’entreprise de son père. Ses principes sont faciles à appliquer, car vous vous éloignez de certaines structures et de certains processus qui ne conduisent pas à l’efficacité. Le grand pas est la transparence. Si vous êtes transparent sur tout, vous n’avez plus besoin de maintenir de nombreux processus. Tout le monde est informé. Vous perdez moins de temps avec les jeux politiques. »
Partage des bénéfices
Le plaidoyer de l’investisseur américain Ray Dalio pour une transparence radicale dans l’atelier a influencé la vision de Thijs Claes en matière de gestion. Chaque mois, il réalise une vidéo de 15 minutes sur les résultats et la partage avec tous les employés. « De cette façon, ils savent comment l’entreprise se porte financièrement, quels clients importants nous ont rejoints ou abandonnés. En partageant les informations, les employés sont plus impliqués et se demandent pourquoi le mois précédent était bon ou mauvais. À la fin de l’année, nous distribuons 20 % de nos bénéfices de manière égale entre tous les employés. » Outre les résultats, l’entreprise partage également les rapports de toutes les réunions. « Parfois, cette transparence est dure et directe, mais nous n’avons aucun secret les uns pour les autres. »
« Au niveau individuel, nous ne sommes peut-être pas aussi forts parce que nous ne recherchons pas de profils plus élevés, mais collectivement, nous sommes beaucoup plus forts. »
Non seulement les employés participent aux bénéfices, mais ils sont également impliqués dans les investissements et les décisions importantes. « Lorsque nous investissons dans des machines, nous parlons d’un million d’euros ou plus. C’est pourquoi nous voulons que les employés soient à la manœuvre derrière les investissements, afin que les machines puissent atteindre leur plein potentiel. Dans de nombreuses entreprises, le CEO, le responsable des achats et un expert se rendent sur place pour prendre la décision. Nous impliquons toute l’équipe dans le processus d’achat. Tout récemment, nous sommes allés aux Pays-Bas avec douze employés pour voir si c’était une machine adaptée. »
Expérimentation
« Nous avons divisé notre entreprise en douze équipes et nous faisons des expériences dans ce sens », explique Claes. « Certaines équipes sont déjà plus avancées que d’autres. Si une expérience est réussie, nous la copions avec les autres équipes. » Une expérience réussie a consisté à nommer la direction de bas en haut. « Nos employés décident qui sera le chef d’équipe et qui pourra les représenter dans l’équipe de direction », explique-t-il. « De cette façon, vous obtenez une dynamique différente. Des collaborateurs émergent, que l’on n’attendrait pas du tout dans une équipe de direction classique. Au niveau individuel, nous pouvons parfois être plus faibles parce que nous ne recherchons pas des profils plus élevés, mais collectivement, nous sommes beaucoup plus forts. »
L’entreprise n’aura-t-elle pas tôt ou tard trop peu de responsables de niveau ? « Peut-être qu’à un moment donné, les experts nous manqueront. Nous rédigerons alors des offres d’emploi pour eux, mais ils ne deviendront pas nécessairement des chefs d’équipe. Il est important d’oser lâcher prise. Nous n’essayons pas de prévenir le problème ou de l’ajuster à l’avance, mais nous le laissons se produire et essayons ensuite de le résoudre, dans l’idée que nous en apprendrons beaucoup plus. »
Daddy Kate veut rester une entreprise familiale indépendante. « Nous vérifions chaque décision par rapport à cet objectif », dit Thijs Claes. « Nous ne voulons pas qu’une société d’investissement ou un partenaire sectoriel nous rachète. Même si je n’ai que 37 ans, nous nous préparons à la troisième génération. Il est de notre devoir de transmettre cette entreprise et nos connaissances. Tout ce que nous décidons doit nous permettre d’être une entreprise plus forte qu’hier. Plus les employés prennent des décisions de manière autonome, plus ils sont impliqués et plus ils se sentent propriétaires de l’entreprise. Cela rend l’entreprise plus forte et garantit notre vision à long terme. C’est notre principale motivation : que l’entreprise devienne plus forte, qu’elle conserve son individualité et qu’elle continue ainsi à exister. »
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