05 Sep ‘C’est ainsi que l’on peut continuer à croître dans un marché structurellement en baisse’ – MT.be (Novembre ’20)

Thijs Claes est à la tête de l’entreprise familiale de Sint-Pieters-Leeuw que son père, en tant que fondateur, dirigeait depuis de nombreuses années. « En 2006, mes deux sœurs aînées ont rejoint l’entreprise, et trois ans plus tard, elles ont pris la relève ». Claes a été appelé et interrogé sur ses projets. Ses parents l’ont fait courir pendant un an, à titre expérimental, pour voir si c’était quelque chose pour lui.

En 2009, il a fait le grand saut. « C’était au milieu de la crise économique et, rétrospectivement, cela a été mon salut. Je l’ai vu comme un défi pour moi-même. L’entreprise telle qu’elle était alors dirigée avec succès par mon père avait une date d’expiration. Le père était un chef autoritaire typique, qui avait tout entre ses mains de A à Z, contrôlait tout, connaissait chaque feuille de papier. De plus, il n’avait aucune connaissance du numérique. L’entreprise n’était pas résiliente de cette manière ».

Claes a noté, par exemple, qu’il n’y avait pas de bon suivi des figures ; après tout, elles étaient toutes dans la tête de son père. « C’est pourquoi nous n’avions pas de réponse à la crise. Heureusement, nous avions un bon compte d’épargne, de sorte que quelques années de pertes n’ont pas signifié la fin de l’entreprise ».

Croissance par des acquisitions

En 2013, Claes est devenu CEO. « J’ai alors mis mes projets sur la table : je pensais que papa devait prendre sa retraite, j’ai expliqué quel rôle je voyais mes sœurs jouer, quelles entreprises je voulais reprendre, et j’ai expliqué tous ces changements stratégiques. Et ils ont pensé que c’était bien. Allez-y, vous vous débrouillez bien, ont-ils dit. Et depuis 2013, nous avons connu une croissance extraordinaire. »

En 2010-2011, sous l’impulsion de Claes, Daddy Kate a réalisé des exercices stratégiques et des études de marché. Il a remarqué que les petits acteurs de niche du secteur gagnaient beaucoup d’argent, tout comme les très grands acteurs. Les imprimeurs qui se situaient entre les deux – et c’était le cas de la plupart d’entre eux – étaient très peu rentables.

« Nous étions aussi entre les deux, au bas de la courbe en U », dit Claes. La question qui s’est posée était claire : allons-nous rétrécir et trouver une niche ou allons-nous grandir, avec plus de machines, plus de capacité et plus de flexibilité. Je pensais que nous devions grandir pour survivre. Mais comment faire dans un marché qui se rétrécit ? Il me semblait presque impossible de croître organiquement, il faut donc penser aux acquisitions.

« En dix ans, le secteur graphique a diminué de 40 %. Nous sommes donc dans un marché structurellement en décroissance. L’avantage d’un tel marché est que de nombreuses entreprises se trouvent dans la même situation », déclare Claes. « Il y en a donc qui ne peuvent pas continuer par eux-mêmes, mais qui n’ont pas les économies que nous avions. Nous pouvions leur proposer une solution et, grâce à eux, nous pouvions nous développer ».

‘En cas de crise, les clients abandonnent, non pas parce qu’ils sont insatisfaits, mais parce que les budgets sont réduits.’

Customer intimacy

« Ce style de direction différent et cette stratégie d’acquisition délibérée nous permettent de répondre à la crise actuelle de manière agile », a déclaré M. Claes. Mais il y a aussi eu un revirement stratégique qui a aidé. « Dans notre entreprise, l’accent était entièrement mis sur l’excellence opérationnelle. Essayer de travailler de la manière la plus efficace et la moins chère possible afin d’avoir la plus grande marge possible. Jusqu’en 2009, cela a très bien fonctionné. Mais je suis convaincu que la recherche de l’excellence opérationnelle n’est pas la seule, ni même la meilleure, façon de gérer une entreprise. Si vous vous trouvez en situation de crise et que les clients abandonnent, non pas parce qu’ils sont mécontents, mais parce que les budgets diminuent, vous n’avez aucun recours contre cela avec l’excellence opérationnelle. »

Daddy Kate est passé de l’excellence opérationnelle à l’intimité avec le client. Cela signifie que nous offrons des solutions personnalisées et une valeur ajoutée. Mais ce choix implique aussi que nous avons dû dire au revoir à des clients qui nous convenaient moins. Il faut avoir le courage de choisir des clients qui correspondent mieux à votre stratégie et de recommander d’autres clients à des collègues.

Ce virage stratégique a un impact non seulement sur le portefeuille de clients de Daddy Kate, mais aussi sur ses opérations. « Lorsqu’un client a un travail urgent, les presses sont arrêtées et le travail est programmé. C’est un véritable sacrilège dans de nombreuses imprimeries, car il faut interrompre un travail, arrêter et redémarrer la machine deux fois. La plupart des imprimeurs ne le font pas car cela coûte beaucoup d’argent et d’efforts. »

Philosophie fleur bleue

« Un tel modèle signifie également que nous avons désormais besoin de beaucoup plus de personnes dans la structure commerciale et dans la production qui pensent avec nos clients et avec notre entreprise. Nous visons la participation. Il ne s’agit pas d’une philosophie fleur bleue, mais bien d’une considération stratégique.

Pour y parvenir, vous devez emmener vos collaborateurs avec vous et leur expliquer que nous allons maintenant faire ce qui était un sacrilège sous mon père, car notre client passe avant tout. Le client en bénéficiera-t-il ou non ? C’est la question que nous devons nous poser à chaque changement. Et il faut aussi faire comprendre que nous ne gaspillons pas d’argent en répondant aux demandes du client, car celui-ci est prêt à payer pour un service exceptionnel ».

Claes a remarqué qu’il n’est pas évident d’obtenir l’adhésion des gens. « Vous devez les impliquer et les amener à réfléchir à la meilleure façon de faire les choses. Il faut des années avant de les convaincre, et même alors, je suis sûr qu’il y en a encore qui pensent que c’était tellement plus facile avant », dit-il en riant. « Et peut-être que c’était le cas, mais maintenant nous sommes beaucoup plus dynamiques et donc plus résistants à la crise actuelle. »

‘Dans une organisation de tradition autoritaire, la gestion démocratique doit être autoritaire.’

Le paradoxe du leadership démocratique

Pour qu’un changement stratégique s’infiltre dans votre organisation, vous devez littéralement l’abattre. « Paradoxalement, dans une organisation de tradition autoritaire, vous devez mettre en œuvre une gestion démocratique de manière autoritaire, il faut aller du haut vers le bas et imposer la démocratie », explique Claes.

Plus votre entreprise est grande, plus il est difficile de rester agile », note Claes. C’est pourquoi il veille à ce que son entreprise ne devienne pas trop grande. « À l’époque, nous étions trop petits pour survivre, avec 35 employés. Un chiffre d’affaires de 20 millions et 100 employés semblaient la taille idéale. Tout le monde se connaît et nous pouvons conserver le sentiment de famille. Avec 200 ou 300 personnes, vous n’avez plus cette possibilité. Je veille donc à ce que nous n’évoluions pas dans cette direction. »

Source: https://www.mt.be/leiderschap/zo-blijf-je-groeien-op-een-structureel-krimpende-markt/14746