05 Sep « Ce n’est pas mon rôle de motiver les gens » – De Tijd (Juillet ’20)

« La seule raison pour laquelle j’étais heureux, enfant, que l’imprimerie se développe, c’est parce que j’avais un plus grand atelier pour y faire du vélo. » C’est ainsi que Thijs Claes a vécu l’entreprise familiale jusqu’à l’âge de 25 ans. Claes, 36 ans, nous reçoit en short dans les bâtiments modernes mais simples de Daddy Kate, l’une des plus grandes imprimeries de Belgique, à Sint-Pieters-Leeuw. dont il est le CEO depuis plus de dix ans maintenant.

« Je vivais à côté de l’imprimerie. Elle a toujours été là pour moi. Mais je n’ai jamais eu d’affinité avec elle. L’idée que tout avait déjà été planifié pour moi m’horrifiait. Je m’intéressais à la littérature et à l’art. J’ai étudié la philosophie et les langues germaniques, et je me voyais plus comme un penseur abstrait que comme un imprimeur. Jusqu’à ce que mon père, ma mère et mes sœurs me demandent si je ne voudrais pas essayer pendant un an. »

Un beau métier

À ce jour, Claes est, de tous ses employés, celui qui en sait le moins sur le beau métier de l’imprimerie, dit-il. Mais elle a commencé à le fasciner. L’entreprise, qui a commencé à dépérir peu après son arrivée- la crise financière venait de commencer – et était à peine rentable, réalise aujourd’hui un bénéfice d’exploitation de 1 million d’euros pour un chiffre d’affaires de 21 millions. « Au début, je me suis beaucoup fié à mon intuition. Lorsque j’ai demandé les chiffres à l’automne 2009, le comptable – un oncle, lui aussi typique – m’a donné les comptes annuels de 2008. Personne ne savait comment nous allions à ce moment-là. »

Il n’y avait même pas de stratégie pour savoir où aller. « Comme c’est encore le cas pour la plupart des imprimeries, elles s’efforçaient de produire de la manière la plus efficace et la moins chère possible. L' »excellence opérationnelle » est le nom repris dans les livres de management. Lorsqu’en 2009, le chiffre d’affaires a chuté de 30 % en raison de coupes dans les départements de marketing, il n’y a pas eu de réponse ».

Depuis lors, l’ensemble du secteur est en déclin structurel. La numérisation a entraîné une baisse de 40 % des volumes d’impression en Belgique au cours des dix dernières années. « Je ne pense pas que l’entreprise ait connu une croissance organique pendant une seule année depuis que je suis là », déclare Claes sans sourciller. « Mais ce n’est pas un problème. Vous pouvez compenser cela en suivant une stratégie claire de reprise des concurrents qui ne sont plus performants. Des reprises bon marché aussi, car beaucoup d’entre eux sont à bout de souffle, ayant travaillé pendant des années sur un parc de machines amorti mais dépassé. »

Arrêter les presses

Quelle est donc la stratégie qui a permis à l’entreprise de se remettre sur pied ? Là encore, un terme de gestion : « customer intimacy ». En langage humain : « Être si proche des souhaits et des besoins de votre client que vous pouvez également facturer une marge plus élevée pour vos produits et services à plus forte valeur ajoutée. Cela signifie que, en partie grâce aux six acquisitions réalisées au cours des neuf dernières années, nous pouvons traiter une très large gamme d’imprimés, allant des brochures, livres, présentoirs et affiches aux cartes de visite, étiquettes et documents commerciaux, en passant par les imprimés numériques personnalisés en grands volumes. C’est exactement ce dont les grands retailers et les agences de marketing, entre autres, ont besoin : un one stop shop pour toutes leurs impressions. »

Il y a deux ans, Daddy Kate a été contactée par le « plus grand site de réservation en ligne du monde » pour imprimer les notes de satisfaction personnalisées que les hôteliers peuvent afficher à leur réception. Claes n’est pas autorisé à mentionner le nom de l’entreprise, mais il est clair qu’il s’agit de Booking.com. C’est la meilleure référence que vous puissiez avoir ».

Mais « customer intimacy » signifie aussi briser les tabous dans le monde de l’imprimerie. Comme arrêter soudainement les presses lorsqu’un autre client important a besoin de quelque chose rapidement. « C’est totalement inefficace et plus coûteux que de laisser tourner une machine pendant deux jours pour la même commande », déclare Claes, « mais si le client est prêt à payer pour cela, ce n’est pas un problème. C’est pourquoi nous faisons maintenant des bénéfices. Cela va même jusqu’à dire que nous avons consciemment dit au revoir à certains clients qui achetaient uniquement en fonction du prix. Pour les travaux d’impression moins chers, nous leur avons montré le chemin vers certains concurrents. De cette manière, nous avons perdu 4 millions d’euros de chiffre d’affaires ces dernières années. Et nous l’avons remplacé par un chiffre d’affaires de 4 millions d’euros avec une marge plus élevée.

Cette extrême flexibilité et cette attention au client doivent exiger beaucoup de la centaine d’employés de Daddy Kate, remarquons-nous. C’est alors que Claes se redresse un peu sur sa chaise pour sortir son cheval de bataille : sa politique de ressources humaines unique. Pour impliquer davantage les gens, Claes a commencé par la participation des employés aux bénéfices en 2017. 20 % des bénéfices de l’entreprise sont distribués aux employés. En 2019, cela s’est élevé à 1 million d’euros, dont 200 000 euros sont donc allés aux 100 employés. Après déduction des cotisations de sécurité sociale, cela représente encore 1 300 euros nets par personne.

Mais Claes est le premier à relativiser cette prime financière. « Je ne crois pas que ce soit notre travail de motiver nos gens. Ils doivent être intrinsèquement motivés, cela doit venir d’eux. En tant que direction, nous ne pouvons qu’éliminer les obstacles qui peuvent les démotiver, comme les machines et les systèmes qui les frustrent parce qu’ils ne fonctionnent pas correctement. »

Douze équipes

Selon M. Claes, si les gens font preuve de dynamisme, ils ont besoin de très peu de conseils. « Nos employés sont répartis en une douzaine d’équipes, avec une moyenne de huit personnes et un coach-chef d’équipe à leur tête. Ces équipes sont au cœur de nos opérations. Elles prennent des décisions qui, dans d’autres entreprises, sont prises au plus haut niveau de la hiérarchie. Comme le recrutement. Qui est mieux placé pour savoir qui convient à un poste que les membres de l’équipe eux-mêmes ? Pendant un an, l’une des équipes a insisté – contre mon avis – sur le fait qu’elle n’avait pas besoin de personnel supplémentaire. Après un an d’heures supplémentaires, on m’a dit que c’était difficile à maintenir et on a cédé. C’est génial, non ? Je n’ai jamais eu à exiger d’heures supplémentaires, et nous avons sauté les nombreuses discussions sur mon avis sur la question ».

« En fin de compte, l’équipe s’est chargée elle-même du recrutement. Ils ont défini le profil, rédigé l’offre d’emploi, élaboré une procédure de sélection, traité les candidatures et les CV, fait passer des entretiens et des tests et fait leur choix. Et ils prennent cela au sérieux, car cela concerne leur propre collègue. Les candidats ont souvent dû revenir trois fois. Ils vont plus loin que je n’oserais jamais. Mais ils sont aussi les propriétaires de cette décision, même si elle s’avère fautive

Claes s’inspire pour cette approche participative de l’entrepreneur brésilien Ricardo Semler, CEO et propriétaire du groupe industriel Semco. « J’ai été époustouflé par ses idées sur la participation radicale des employés. Il affirme également que la taille d’une entreprise devrait être limitée à 150 employés, car sinon l’aliénation s’installe et les managers ne peuvent plus connaître chacun personnellement. C’est ce que je fais. Dès qu’elle prend de l’ampleur, je me sépare en une société indépendante, comme nous l’avons fait avec l’agence de communication qui relevait auparavant de Daddy Kate. »

Le rachat récent de l’imprimeur français Becquart Impressions s’inscrit également dans cette philosophie d’entreprise. Claes veut répéter le succès de Daddy Kate dans les années à venir. Mais elle reste une entité indépendante qui ne se retrouvera jamais dans un grand « groupe d’impression ».

La croissance pour le plaisir de la croissance n’intéresse pas Claes, dit-il. « La nature ne pousse pas éternellement non plus. Notre seule mission est que l’entreprise existe encore dans cent ans. C’est pourquoi je travaille sur un nouveau système d’actionnariat, dans lequel les actionnaires – aujourd’hui mes deux sœurs et moi – ne peuvent jamais encaisser individuellement, sauf si l’entreprise est vendue dans son ensemble. Et cette décision ne peut être prise qu’au sein du conseil d’administration, qui comprend une seule personne de la famille, en plus de quatre administrateurs indépendants. Je ne veux pas que l’entreprise devienne l’objet d’une querelle familiale parce qu’un membre de la famille veut vendre ses actions et que les autres n’ont pas l’argent pour le racheter. L’essentiel est que je veux protéger l’entreprise de ses actionnaires, y compris dans les générations futures. Je ne veux pas non plus que mes enfants obtiennent soudainement une grande fortune sans avoir jamais travaillé pour l’obtenir. La richesse peut devenir un grand fardeau et vous rendre très malheureux. »

Claes lui-même se félicite de son entrée dans l’entreprise, qui n’était au départ qu’un « coup d’essai », même s’il ne sait pas ce que l’avenir lui réserve. « Je me suis beaucoup amusé ici. Mais alors qu’il y a dix ans, je travaillais six jours par semaine pour l’entreprise, aujourd’hui il n’y en a que quatre, et dans quelques années deux. Avec le temps qui a été libéré, j’aimerais faire autre chose. Ce sera d’abord l’imprimerie française. Après ça, je ne sais pas encore. On m’a demandé de siéger dans un conseil d’administration, mais je me sens encore trop jeune pour cela. J’ai appris que je m’épanouissais vraiment en tant que gestionnaire du changement. Les 70 premiers pour cent me fascinent énormément. Après cela, je préfère laisser l’exécution à quelqu’un d’autre. »

Source: https://www.tijd.be/ondernemen/media-marketing/ik-zag-mezelf-meer-als-abstract-denker-dan-als-drukker/10238503