17 nov ‘Zo blijf je groeien op een structureel krimpende markt’ – MT.be (nov ’20)

Thijs Claes staat aan het hoofd van het familiebedrijf in Sint-Pieters-Leeuw dat zijn vader als oprichter jarenlang had geleid. ‘In 2006 zijn mijn twee oudere zussen in het bedrijf gestapt, om het drie jaar later over te nemen.’ Claes werd erbij geroepen en gevraagd naar zijn plannen. Zijn ouders kregen hem zover dat hij het een jaartje zou meedraaien, als experiment, om te zien of het iets voor hem was.

In 2009 waagde hij de sprong. ‘Dat was in volle economische crisis en dat is achteraf gezien mijn redding geweest. Ik zag daarin een uitdaging voor mezelf. Het bedrijf zoals het toen succesvol werd geleid door mijn vader, had een houdbaarheidsdatum. Vader was een typisch autoritaire leider, die alles van a tot z in handen had, alles controleerde, elk blaadje papier wist liggen. Bovendien had hij geen kennis van het digitale. Het bedrijf was niet weerbaar op die manier.’

Claes stelde bijvoorbeeld vast dat er geen goeie opvolging van de cijfers was, die zaten immers allemaal in het hoofd van zijn vader. ‘Daardoor hadden we eigenlijk geen antwoord op de crisis. Gelukkig hadden we wel een goeie spaarpot, waardoor een paar jaar met verlies draaien niet het einde van het bedrijf betekende.’

Groeien door overnames

In 2013 werd Claes CEO. ‘Ik heb mijn plannen toen op tafel gelegd: ik vond dat papa met pensioen moest gaan, uitgelegd welke rol ik mijn zussen zag spelen, welke bedrijven ik wou overnemen, en al die strategische veranderingen uitgelegd. En ze vonden dat goed. Doe maar, je doet dat goed, zeiden ze. En sinds 2013 kennen we een enorme groei.’

In 2010-2011 deed Daddy Kate onder impuls van Claes enkele strategische oefeningen en marktonderzoek. Het viel hem op dat kleine nichespelers in de sector heel veel geld verdienden net zoals de hele grote spelers. Drukkerijen die daartussen vielen – en dat waren de meeste – waren erg onrendabel.

‘Wij zaten daar ook tussen, onderaan de U-curve’, aldus Claes. ‘De vraag die zich opdrong was duidelijk: gaan we krimpen en een niche zoeken of gaan we groeien, met meer machines, grotere capaciteit en meer flexibiliteit. Volgens mij moesten we groeien om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat op en krimpende markt? Het leek me quasi onmogelijk om organisch te groeien, dus moet je aan overnames gaan denken.’

‘In tien jaar tijd is de grafische sector met 40 procent gekrompen. We zitten dus op een structureel krimpende markt. Het voordeel van zo’n markt is dat veel bedrijven in dezelfde situatie zitten’, zegt Claes. ‘Er zijn er dus wel wat die alleen niet verder kunnen, maar die niet de spaarpot hebben, die wij hadden. We konden hen een oplossing bieden en dankzij hen konden wij groeien.’

‘In een crisis haken klanten af, niet omdat ze ontevreden zijn, maar omdat de budgetten verminderen’

Customer intimacy

‘Door die andere leiderschapsstijl en die bewuste overnamestrategie kunnen we vandaag op een wendbare manier inspelen op de huidige crisis’, aldus Claes. Maar er was ook een strategische ommekeer die daarbij hielp. ‘De focus in ons bedrijf lag volledig op operational excellence. Zo efficiënt en goedkoop mogelijk proberen te werken om een zo groot mogelijke marge te hebben. Tot in 2009 werkte dat heel goed. Maar het is mijn overtuiging dat streven naar operational excellence niet de enige en misschien zelfs niet de beste manier is om een bedrijf te leiden. Als je in een crisis komt en klanten haken af, niet omdat ze ontevreden zijn, maar omdat de budgetten verminderen, heb je daar met operational excellence geen verhaal tegen.’

Van operational excellence is Daddy Kate geëvolueerd naar customer intimacy. ‘Dat betekent dat we oplossingen op maat én toegevoegde waarde bieden. Maar die keuze impliceert ook dat we afscheid hebben moeten nemen van klanten die minder goed bij ons pasten. Je moet durven kiezen voor klanten die strategisch beter bij je passen en andere klanten durven doorverwijzen naar concullega’s.’

De strategische wending heeft niet alleen een impact op de klantenportefeuille van Daddy Kate, maar ook op operations. ‘Wanneer een klant een dringende opdracht heeft, worden de persen stopgezet en de opdracht voorgenomen. Dat is in veel drukkerijen complete heiligschennis, want je moet een job onderbreken en de machine ook tweemaal stilleggen en terug opstarten. De meeste drukkerijen beginnen er niet aan, omdat het veel geld en moeite kost.’

Geitenwollensokkenfilosofie

‘Zo’n model betekent ook dat we nu veel meer mensen nodig hebben in de commerciële structuur en in productie die meedenken met onze klanten en met ons bedrijf. Wij mikken op participatie. Dat is geen geitenwollensokkenfilosofie, maar echt een strategische overweging.

Om dat te bereiken, moet je je mensen wel meenemen in je verhaal en hen uitleggen dat we nu toch gaan doen wat vroeger onder mijn vader heiligschennis was, omdat onze klant op de eerste plaats komt. Gaat de klant er beter van worden of niet, is de vraag die we ons bij elke verandering moeten stellen. En je moet ook duidelijk maken dat we geen geld weggooien door de eisen van de klant in te willigen, omdat de klant bereid is te betalen voor de uitzonderlijke service.’

Claes merkte wel dat het niet vanzelfsprekend is om je mensen mee te krijgen. ‘Je moet ze betrekken en mee laten nadenken over hoe je de zaken best aanpakt. Het duurt jaren voor je ze echt mee krijgt en dan nog weet ik zeker dat er nu nog altijd zij die denken dat het vroeger toch allemaal veel gemakkelijker was’, lacht hij. ‘En misschien is dat ook wel zo, maar nu zijn we veel dynamischer en daardoor ook beter bestand tegen de huidige crisis.’

‘In een organisatie met een autoritaire traditie moet je democratische bedrijfsvoering autoritair doorvoeren’

De paradox van democratisch leiderschap

Om een strategische verandering te laten doorsijpelen in je organisatie moet je die letterlijk naar beneden halen. ‘Paradoxaal genoeg moet je in een organisatie met een autoritaire traditie een democratische bedrijfsvoering autoritair doorvoeren, het moet top-down en je moet democratie opleggen’, aldus Claes.

‘Hoe groter je bedrijf wordt, hoe moeilijker het is om wendbaar te blijven’, merkt Claes. Daarom ziet hij erop toe dat zijn bedrijf niet te groot wordt. ‘Destijds waren we met 35 medewerkers te klein om te overleven. Een omzet van 20 miljoen en 100 medewerkers leken me de perfecte maat. Iedereen kent iedereen en we kunnen het familiegevoel nog behouden. Met 200 of 300 mensen heb je dat niet meer. Ik let dus wel op dat we niet in die richting evolueren.’

Bron: https://www.mt.be/leiderschap/zo-blijf-je-groeien-op-een-structureel-krimpende-markt/14746