10 jul ‘Het is niet mijn taak mensen te motiveren’ – De Tijd (jul ’20)

‘De enige reden waarom ik als kind blij was dat de drukkerij groeide, was omdat ik dan een groter atelier had om met mijn fietske door te sjezen.’ Dat is het gevoel dat Thijs Claes tot zijn 25ste had bij het familiebedrijf. De 36-jarige Claes ontvangt ons in korte broek in de moderne, maar eenvoudige gebouwen in Sint-Pieters-Leeuw van Daddy Kate, een van de grotere drukkerijen in België. Waarvan hij intussen meer dan tien jaar CEO is.

‘Ik woonde naast de drukkerij. Voor mij is ze er altijd geweest. Maar ik heb er nooit enige affiniteit mee gehad. Ik gruwde van de gedachte dat alles voor mij al was uitgestippeld. Mijn interesses lagen bij literatuur en kunst. Ik heb filosofie en Germaanse talen gestudeerd, en ik zag in mezelf eerder een abstracte denker dan een drukker. Tot mijn vader, moeder en zussen vroegen of ik het niet één jaar wilde proberen.’

Schoon ambacht

Tot op vandaag weet Claes van al zijn werknemers het minst van het schone ambacht van het drukken, zegt hij zelf. Maar gaandeweg begon het hem te fascineren. Het bedrijf dat vlak na de overdracht begon te slabakken – de financiële crisis was net losgebarsten – en nauwelijks nog rendabel was, maakt vandaag een bedrijfswinst van 1 miljoen euro, op een omzet van 21 miljoen. ‘Ik heb in het begin veel op buikgevoel gedaan. Toen ik in het najaar van 2009 de cijfers opvroeg, kreeg ik van de boekhouder – een oom, ook zo typisch –  de jaarrekening van 2008. Hoe we er op dat ogenblik voor stonden wist niemand.’

Er was zelfs geen strategie over waar het naartoe moest. ‘Zoals de meeste drukkerijen nog steeds doen, werd enkel geprobeerd zo efficiënt en goedkoop mogelijk te produceren. ‘Operational excellence’ heet dat in de managementboeken. Toen in 2009 de omzet met 30 procent zakte door besparingen in de marketingdepartementen, was er geen antwoord op.’

De hele sector is sindsdien structureel dalend. Door de digitalisering zijn de voorbije tien jaar de volumes drukwerk in België met 40 procent achteruitgeboerd. ‘Ik denk dat het bedrijf sinds ik er ben geen enkel jaar organisch gegroeid is’, zegt Claes zonder verpinken. ‘Maar dat is niet erg. Je kan dat opvangen door volgens een duidelijke strategie overnames te doen van concurrenten die het niet meer zien zitten. Goedkope overnames ook, want er zitten er veel op hun tandvlees, omdat ze jarenlang geteerd hebben op een afgeschreven, maar verouderd machinepark.’

Stop de persen

Wat was dan die strategie die het bedrijf er weer bovenop hielp? Opnieuw volgt een managementterm: ‘customer intimacy’. In mensentaal: ‘Zo dicht bij de wensen en behoeften van je klant zitten dat je voor je producten en diensten met een hogere toegevoegde waarde ook een hogere marge kan aanrekenen. Dat betekent dat we, onder meer door de zes overnames die we de voorbije negen jaar gedaan hebben, een heel breed gamma aan drukwerk aankunnen, van brochures, boeken, displays en affiches over visitekaartjes, etiketten en bedrijfsdocumenten tot gepersonaliseerd digitaal drukwerk in grote volumes. Precies wat onder meer de grote retailers en marketingagentschappen nodig hebben: een one stop shop voor al hun drukwerk.’

Twee jaar geleden werd Daddy Kate benaderd door de ‘grootste online boekingssite ter wereld’ voor het drukken van de gepersonaliseerde tevredenheidsscores die hoteliers kunnen uithangen aan hun receptiedesk. Claes mag de naam van bedrijf niet noemen, maar het is duidelijk dat het om Booking.com gaat. ‘Het is de beste referentie die je kan krijgen.’

Maar ‘customer intimacy’ betekent ook breken met taboes in de drukwereld. Zoals de persen plots stopzetten als een andere, belangrijke klant snel iets moet hebben. ‘Totaal inefficiënt en duurder dan een machine twee dagen laten doordraaien aan eenzelfde order’, zegt Claes, ‘Maar als de klant bereid is ervoor te betalen, is dat geen probleem. Dat is de reden waarom wij nu winst maken. Het gaat zelfs zo ver dat we bewust afscheid hebben genomen van sommige klanten die puur op prijs kochten. Voor goedkoper drukwerk hebben we hen de weg gewezen naar enkele concurrenten. 4 miljoen euro omzet hebben we zo de voorbije jaren afgestoten. En vervangen door 4 miljoen omzet met een hogere marge.’

Die doorgedreven flexibiliteit en aandacht voor de klant moet heel wat vergen van de honderd werknemers van Daddy Kate, merken we op. Waarop Claes zich iets rechter op zijn stoel zet om zijn stokpaardje boven te halen: zijn eigenzinnige hr-beleid. Om mensen meer betrokken te maken begon Claes in 2017 met werknemerswinstparticipatie. ‘20 procent van de bedrijfswinst wordt verdeeld onder de werknemers. In 2019 ging het om 1 miljoen euro, waarvan dus 200.000 euro naar de honderd werknemers ging. Na aftrek van de sociale lasten is dat toch nog 1.300 euro netto per persoon.’

Maar Claes is de eerste om die financiële bonus te relativeren. ‘Ik geloof niet dat het onze taak is onze mensen te motiveren. Ze moeten intrinsiek gemotiveerd zijn, het moet uit henzelf komen. Als management kunnen we alleen maar de obstakels wegnemen die hen kunnen demotiveren, zoals machines en systemen die hen frustreren omdat ze niet naar behoren werken.’

Twaalf teams

Als mensen de drive uit zichzelf halen, hebben ze volgens Claes nog maar weinig sturing nodig. ‘Onze werknemers zijn ingedeeld in een twaalftal teams, met gemiddeld acht mensen en een coach-teamleider aan het hoofd. Die teams zijn de kern van onze bedrijfswerking. Zij nemen beslissingen die in andere bedrijven op het hoogste managementniveau worden genomen. Zoals aanwervingen. Wie is er beter in staat te weten wie geschikt is voor een job dan de teamleden zelf? Een jaar lang hield een van de teams vol – tegen mijn mening in – dat er geen extra kracht bij hen nodig was. Na een jaar vol overuren kreeg ik te horen dat dat toch moeilijk vol te houden was en gaven ze toe. Fantastisch toch! Nooit heb ik moeten eisen om overuren te doen, en de vele discussies over mijn visie op de zaak hebben we overgeslagen.’

‘Uiteindelijk heeft het team zelf de aanwerving gedaan. Het profiel bepaald, de vacature uitgeschreven, een selectieprocedure opgesteld, sollicitaties en cv’s verwerkt, interviews en tests gedaan en gekozen. En ze nemen dat ernstig, omdat het om hun eigen collega gaat. Kandidaten moesten vaak drie keer terugkomen. Ze gaan verder dan ik ooit zou durven gaan. Maar zij zijn ook de eigenaar van die beslissing, ook als het fout afloopt.’

Claes haalt de mosterd voor die participatieve aanpak bij de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, CEO en eigenaar van de industriële groep Semco. ‘Ik werd omvergeblazen door zijn inzichten over radicale werknemersparticipatie. Hij stelt ook dat de grootte van een bedrijf best beperkt blijft tot 150 werknemers, omdat je anders vervreemding krijgt en managers niet meer iedereen persoonlijk kunnen kennen. Dat pas ik ook toe. Zodra het groter wordt, splits ik iets af naar een onafhankelijk bedrijf, zoals we gedaan hebben met het communicatiebureau dat vroeger onder Daddy Kate viel.’

In die bedrijfsfilosofie past ook de recente overname van de Franse drukkerij Becquart Impressions. Claes wil daar de komende jaren het succes van Daddy Kate nog eens overdoen. ‘Maar het blijft een onafhankelijke entiteit die nooit in een grote drukkerijgroep zal belanden.’

Groei om de groei interesseert Claes niet, zegt hij. ‘De natuur groeit ook niet eeuwig door. Onze enige missie is dat het bedrijf binnen honderd jaar nog bestaat. Daarom werk ik aan een nieuwe aandeelhouderssysteem, waarbij  de aandeelhouders – vandaag zijn dat mijn twee zussen en ik – nooit individueel kunnen cashen, tenzij het bedrijf als geheel wordt verkocht. En die beslissing kan enkel in de raad van bestuur genomen worden, waarin maar één iemand van de familie zit, naast vier onafhankelijke bestuurders. Ik wil niet dat het bedrijf de speelbal wordt in een familieruzie, doordat een familielid de aandelen wil verkopen en de anderen niet het geld hebben om hem of haar uit te kopen. Het komt erop neer dat ik het bedrijf wil beschermen tegen zijn aandeelhouders, ook in de volgende generaties. Ik wil ook niet dat mijn kinderen plots, zonder daar ooit voor gewerkt te hebben, een groot vermogen in handen krijgen. Rijkdom kan een grote last worden, waar je heel ongelukkig van kan worden.’

Zelf kijkt Claes met voldoening terug op zijn intrede in het bedrijf, die aanvankelijk maar een ‘probeersel’ was, ook al weet hij niet wat de toekomst brengt. ‘Ik heb me hier enorm geamuseerd. Maar waar ik tien jaar geleden zes dagen per week werkte voor het bedrijf, zijn dat er vandaag nog maar vier, en binnen enkele jaren twee. Met de vrijgekomen tijd wil ik wel nog iets anders doen. Eerst zal dat de Franse drukkerij worden. Daarna weet ik het nog niet. Ik ben al wel eens gevraagd om in een raad van bestuur te zetelen, maar daar voel ik me nog te jong voor. Ik heb wel geleerd dat ik als change manager echt floreer. De eerste 70 procent boeien me enorm. Daarna laat ik de uitvoering liever aan iemand anders over.’

Bron: https://www.tijd.be/ondernemen/media-marketing/ik-zag-mezelf-meer-als-abstract-denker-dan-als-drukker/10238503