03 jan ‘Medewerkers beslissen mee over investeringen en HR’ – HRmagazine (jan ’22)

“Hoe autonomer medewerkers beslissingen nemen, hoe meer betrokken ze zijn en hoe meer eigenaar ze zich voelen van het bedrijf”

Radicale transparantie en een participatief samenwerkingsmodel waarbij medewerkers beslissen over investeringen en aanwervingen, dat is de hr-strategie van Thijs Claes, ceo van drukkerij Daddy Kate. “Dat zorgt voor betrokkenheid.”

Daddy Kate werd in 1978 opgericht door vader Claes, die de drukkerij uitbouwde tot een bloeiend bedrijf. Zijn zoon Thijs Claes kwam aan boord in 2009 en werd in 2013 ceo. Hij is aanhanger van het participatieve samenwerkingsmodel, geïnspireerd door de Braziliaanse zakenman Ricardo Semler, voor wie geëngageerde medewerkers het fundament zijn van elk succesvol bedrijf. “Toen ik zijn boek las, had ik een aha-erlebnis”, zegt Thijs Claes. “Semler behoort eveneens tot de tweede generatie en heeft het bedrijf van zijn vader grondig hervormd. Hij deed wat ik onbewust dacht, maar niet goed onder woorden kon brengen. Zijn principes zijn gemakkelijk toe te passen, omdat je afstand neemt van bepaalde structuren, processen en flows die toch niet tot efficiëntie leiden. De grote stap daarin is transparantie. Als je over alles transparant bent, moet je veel processen niet meer in standhouden omdat iedereen op de hoogte is. Zo verlies je minder tijd aan politieke spelletjes, die veel energie van de organisatie vragen.”

TRANSPARANTIE

Elke maand maakt Thijs Claes een vijftien minuten durende video over de resultaten en deelt die met alle medewerkers. “Zo weten ze hoe het bedrijf er financieel voorstaat, welke belangrijke klanten zijn bijgekomen of weggevallen. Door die informatie te delen, zijn de medewerkers meer betrokken en vragen ze zich af waarom de maand voordien goed of slecht was. Op het einde van het jaar verdelen we 20% van onze winst gelijk over alle medewerkers.”

Naast de resultaten deelt het bedrijf ook de verslagen van alle vergaderingen. Dat gebeurt via Speakap, een soort interne Facebook. “Soms is die transparantie hard en direct, maar we hebben geen geheimen voor elkaar.”

De medewerkers delen niet alleen in de winst, maar worden ook betrokken bij belangrijke investeringen en beslissingen. “Alles wat we doen, moet ervoor zorgen dat we een sterker bedrijf zijn dan we gisteren waren. Hoe autonomer medewerkers beslissingen nemen, hoe meer betrokken ze zijn en hoe meer eigenaar ze zich voelen van het bedrijf. Hierdoor wordt het bedrijf sterker en is onze langetermijnvisie gegarandeerd. Dat is onze belangrijkste drijfveer: dat het bedrijf sterker wordt, zijn eigenheid bewaart en zo blijft bestaan.”

Concrete voorbeelden van dat participatief samenwerkingsmodel zijn er genoeg. Toen het bedrijf in een nieuwe machine wilde investeren, werd het hele team in het aankoopproces betrokken. “In veel bedrijven gaan de ceo, de aankoopmanager en een expert ter plaatse om de knoop door te hakken. Wij willen dat de medewerkers achter de investeringen staan, zodat de machines ten volle kunnen renderen. Zo zijn we met twaalf medewerkers naar Nederland getrokken om te zien of het wel een geschikte machine was.”

AANWERVINGEN DOOR MEDEWERKERS

Maar ook bij aanwervingen wordt de mening van medewerkers gevraagd. Die cruciale stap – medewerkers vragen wat ze ervan vinden – slaan veel organisaties over, vindt Thijs Claes. “Als we flexibiliteit missen of merken dat de medewerkers veel overuren maken, stellen we vanuit het management voor om iemand extra aan te werven. “We zijn al verrast geweest dat de medewerkers eerder terughoudend zijn om nieuwe collega’s aan te trekken. Dat komt omdat de lat hoog ligt en het niet gemakkelijk is om medewerkers te vinden die aan hun standaard voldoen. Vaak houden ze het been stijf tot op het moment dat het niet meer haalbaar is en ze beseffen dat er iemand moet bijkomen. Maar dan weet je ook dat je de inzet van iedereen hebt.”

Het management begeleidt het proces en stelt met de medewerkers de vacature op door vragen te stellen over de functie van de nieuwe collega’s, hun talenkennis, technische capaciteiten of ervaring. “We overlopen de kandidaten en beslissen samen wie op gesprek komt. Als het eerste gesprek positief was, overleggen we hoe we de kandidaten zullen testen: op technische kennis, stressbestendigheid of meestal de combinatie van beide. Ten slotte overlopen we of de persoon voldoende geschikt is. Ook dat proces begeleiden we omdat het standaardantwoord dikwijls nee is. Dan leggen we uit dat we niet in een grote vijver vissen en dus soms de verwachtingen moeten bijstellen. Maar we nemen geen beslissing waar de medewerkers niet achter staan, Als één iemand overtuigd neen zegt met een onderbouwd argument, dan werven we die persoon niet aan. In principe heeft iedereen vetorecht.”

GEEN INMENGING VAN BOVENAF

Daddy Kate is opgedeeld in twaalf teams waarmee Thijs Claes regelmatig durft te experimenteren. “We proberen elke beslissing zo laag mogelijk in de organisatie te nemen, maar we gaan bepaalde regels of principes niet zomaar onmiddellijk voor alle teams toepassen. Sommige teams staan verder dan andere, bijvoorbeeld omdat de medewerkers al twintig jaar hier werken en de organisatie beter kennen dan de jongere teams. En sommige medewerkers zijn nu eenmaal meer matuur dan anderen.”

“Zo hebben we teams die zelf hun vakantie regelen zonder inmenging van bovenaf, terwijl andere teams aangeven dat ze daar nog niet klaar voor zijn en er samen niet uitgeraken. Veel bedrijven gaan in de fout door een bepaalde filosofie in het hele bedrijf door te willen duwen. Je kunt dit beter geleidelijk laten groeien. Als een experiment succesvol is, kopiëren we dat geleidelijk bij de andere teams. Soms steken ze elkaar ook aan om meer zelfsturend te zijn of meer eigenaarschap te hebben over bepaalde beslissingen.”

Alvast een geslaagd experiment was het aanstellen van het management van onderuit. “Onze medewerkers beslissen zelf wie teamleider wordt en wie hun mag vertegenwoordigen in het managementteam”, legt Thijs Claes uit. “In veel bedrijven bepaalt de ceo dit, maar wij hebben dat een aantal jaren geleden omgedraaid, weliswaar vertrekkende vanuit de bestaande structuur. Zo krijg je een totaal andere dynamiek. Daardoor komen medewerkers naar boven die je totaal niet zou verwachten in een klassiek managementteam. Op individueel vlak zijn we misschien minder sterk omdat we niet op zoek gaan naar hogere profielen, maar collectief zijn we veel sterker. Heel recent hebben we vastgesteld dat de stap naar teamleider voor sommige mensen te groot is, vooral bij onze arbeiders. Daarom experimenteren we nu in sommige teams met een ‘kapitein’. Die is, naar analogie met de sport, het verlengstuk van de coach/teamleider, maar staat mee op het terrein. We zijn alvast benieuwd hoe dit verder zal evolueren.”

De teams nog meer laten samenwerken, is een van de aandachtspunten. Daarom organiseert Daddy Kate minstens vier meetings per jaar waarbij iedereen verplicht luistert naar elkaar, over de werking spreekt en vertelt op welke vlakken het niet goed loopt. “Dat moment grijpen we aan om na te denken over hoe we het probleem kunnen verhelpen. Opnieuw stellen we de vraag: wat is voor jullie de beste manier om dit aan te pakken? In het begin hadden de afgevaardigden van de teams de neiging om hun eigen team te verdedigen, maar na enkele meetings beseffen ze steeds meer dat ze het samen moeten oplossen.”

Bron: https://hrmagazine.be/nl/operations/medewerkers-beslissen-mee-over-investeringen-en-hr